Muitos executivos têm opiniões sobre transformação nas organizações, mas apenas alguns tiveram sucesso em várias iniciativas de transformação em uma variedade de empresas e setores. Raj Gupta é um deles, ao longo de três décadas, atuou como CEO, presidente e diretor em várias empresas que estão passando por transformações que tiveram um valor significativo. 

Atualmente, ele é presidente de duas empresas: Aptiv, fornecedora de peças automotivas e tecnologia, e Avantor, fabricante de materiais e equipamentos especiais para a indústria de saúde. Ele tem muitos insights que os CEOs, diretores do conselho e presidentes de outras organizações podem aplicar.

De acordo com o BCG, a experiência do executivo aponta para 5 pontos estratégicos para empresas que desejam projetar e implementar uma transformação de sucesso.

1. Garantir o alinhamento da equipe executiva e da diretoria

Em grandes corporações, o conselho tem um papel crítico nas transformações de crescimento. Primeiro, é preciso garantir que o CEO seja alguém que possa questionar o status quo, traçar uma visão para o futuro e implementar um programa para chegar lá. Se algum desses elementos estiver faltando, o conselho pode precisar substituir o profissional. 

Nesse sentido, Gupta apresenta sua opinião sobre o assunto:

“Selecionar um novo CEO é a coisa mais crítica que o conselho faz. […] É preciso alguém que seja curioso e desafie o status quo, alguém que tenha a mente aberta, ouça e se envolva com o conselho, se comunique com franqueza e não sinta que já tem todas as respostas. Complacência e arrogância podem realmente limitar empresas e indivíduos de sucesso.”

Diante desse contexto, uma pesquisa do BCG descobriu que os novos CEOs tendem a ter melhores resultados de longo prazo nas transformações, mas as empresas com novos CEOs também mostram uma diferença maior entre os de melhor desempenho e os retardatários. Isso reforça uma análise anterior feita pelo próprio BCG, que descobriu que um novo CEO é um dos três fatores que se correlacionam com o sucesso da transformação a longo prazo.

2. Foco na execução

O segundo imperativo estratégico é a execução, começando com a priorização dos esforços de mudança. Algumas organizações têm 30 ou mais iniciativas em execução ao mesmo tempo, cada uma delas pode ter alta relevância, mas os líderes seniores não podem se concentrar em uma parcela tão ampla de atividades. 

Em vez disso, Gupta aponta que as empresas devem restringir a lista de prioridades estratégicas às três ou quatro que são mais importantes, coordená-las por meio de um único programa de transformação e, em seguida, alocar o capital, talento e outros recursos (como marketing e investimento em P&D) necessários para ter sucesso.

Além disso, as empresas precisam acompanhar os resultados de maneira implacável, com métricas claras e um cronograma de metas e objetivos. O rastreamento dos resultados deve acontecer em um cronograma mais curto do que algumas equipes de liderança gostariam. 

Outro ponto importante apontado é que em vez de mensal ou trimestralmente, os líderes precisam ver os resultados semanalmente, ou até mesmo diariamente em alguns casos. (A resposta de muitas empresas à pandemia COVID-19 incluiu esse tipo de supervisão rigorosa, com bons resultados.) 

Alguns líderes desenvolvem uma visão de médio prazo e a dividem em uma série de metas de curto prazo, a ideia é que essas de curto prazo sejam vencidas para que as de médio prazo sejam realizadas como consequência disso. 

Ganhos rápidos no início podem construir credibilidade (entre as partes interessadas internas e externas) e gerar ímpeto para medidas mais ousadas no processo de transformação ao longo do tempo.

Dentro desse contexto, alinhado com os resultados, há a necessidade de haver uma franqueza real, ou seja, deve haver uma cultura em que as pessoas tenham o poder de falar a verdade, principalmente quando algo não está funcionando.

3. Gerenciar ativamente o portfólio

Crescimento não significa simplesmente fazer a mesma coisa com mais eficiência, nesse caso, está relacionado com identificar mercados promissores para explorar e contrair mercados para sair. 

“É necessário ser brutal ao sair de negócios que são comoditizados ou daqueles que simplesmente não têm futuro”, diz Gupta.

Além de simplificar o portfólio de produtos e serviços, as empresas podem se concentrar em um segmento de cliente diferente, um mercado geográfico diferente ou até mesmo se diferenciar pelo modelo de negócios. 

A decisão de vender uma determinada unidade ou linha de produtos pode ser particularmente desafiadora se estiver tendo um bom desempenho, mas não se enquadrar mais na agenda de transformação. Nesses casos, as empresas precisam ser disciplinadas sobre como os componentes se juntam para liberar valor e quais peças não cabem mais. 

Uma ferramenta utilizada pelo BCG e que é muito conhecida e utilizada para identificar como as empresas têm posicionado os negócios dentro de seus portfólios é a Matriz BCG, onde o objetivo básico é fazer uma análise baseada no ciclo dos produtos.

4. Identificar e mitigar riscos

Qualquer transformação aumenta o perfil de risco da empresa, tanto durante a iniciativa quanto depois. Mudanças nas unidades de negócios, talento, digitalização e outros aspectos da organização potencialmente introduzem novos riscos que o conselho deve identificar e mitigar. Esse é um processo contínuo. 

“As coisas raramente acontecem de acordo com o plano, então provavelmente você terá que se adaptar em momentos importantes, ao mesmo tempo em que tranquiliza as principais partes interessadas, incluindo os investidores”, diz Gupta.

Durante a transformação, os diretores e presidentes precisam trabalhar com a gestão para garantir que o processo de implementação permaneça dentro do cronograma e que a organização atinja seus marcos principais: reduções de custos, sinergias, crescimento ou outras métricas. 

E no período que ocorre após a transformação, o conselho precisa entender o novo perfil de risco da empresa e garantir que os líderes estejam lidando com os riscos gerenciáveis.

5. Envolva os principais interessados

As transformações exigem uma visão consistente e a disposição para enfrentar interrupções de curto prazo. Sem um objetivo de longo prazo para que o conselho e a equipe de liderança possam se comunicar, analistas, investidores, funcionários e outras partes interessadas podem ver sua confiança abalada. 

Além disso, os conselhos e as equipes de liderança precisam de flexibilidade suficiente no curto prazo para ajustar como a empresa alcançará sua visão. Gupta tem uma visão clara sobre o assunto:

“Se há uma mentalidade de curto prazo e pensamentos apenas no que os analistas dizem e no quanto vai mudar o preço das ações amanhã, o objetivo não será alcançado. É necessário confiança do conselho e dos investidores para enfrentar os altos e baixos em um período de pelo menos dois a três anos. Dessa forma, a comunicação será clara, possibilitando focar no longo prazo.”

As organizações precisam cada vez mais considerar fatores ambientais, sociais e de governança como parte de suas métricas de desempenho. As variáveis relacionadas ao ESG estão recebendo mais atenção dos acionistas, uma vantagem para as empresas que adotam uma abordagem proativa. 

A transformação não é fácil, mas os conselhos, em parceria com os CEOs, podem desempenhar um papel crítico no processo. Seguindo os princípios apontados por Gupta e descritos aqui, os conselhos podem formar uma parceria eficaz com as equipes de gestão e aumentar as chances de uma transformação bem-sucedida.

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